L’exemple souvent cité ⁽¹⁾ est celui du marché de la planche à voile, qui s’est fortement développé en s’ouvrant au grand public, grâce à une invention de jeunes surfeurs hawaïens, qui avaient bricolé des cale-pieds sur leur planche de surf pour faciliter la réalisation de figures complexes. D’autres exemples fameux concernent le P2P, le Wifi, Wikipedia, … Plus modestement, un grossiste parisien en éléments de canalisation PCV a ainsi ouvert son business (principalement B2B) au marché des particuliers, en constatant que ceux-ci s’étaient donnés le mot pour venir acheter chez lui des éléments plastiques pour fabriquer des appareils de traitement de l’eau de mer pour aquarium marin. Il s’est donc lancé et a proposé des kits prêts à assembler de ces appareils, dont il a ensuite vendu des milliers d’exemplaires à travers le monde.

 

Internet, via les forums, les blogs et autres outils collaboratifs, permet aux communautés amateurs de partager leur créativité personnelle pour répondre à des besoins. Ces besoins peuvent être totalement nouveaux, ou résider dans la recherche du contournement d’une solution commerciale existante mais coûteuse, en la remplaçant par une solution artisanale économique, parfois ingénieuse. Les organisations se doivent de rester à l’écoute de ces communautés libres, voire de les encourager, afin de profiter de leur ingéniosité avant la concurrence.

 

Un exemple actuel et amusant d'innovation ascendante est liée aux possibilités de l'Iphone et en particulier aux détournements possibles de son interface tactile. Un groupe de musiciens technophiles (iBand) s'est ainsi formé pour créer de la musique uniquement en transformant des iPhones en guitards, boites à ryhtme et autres pianos ! Nous sommes à priori loin ici de l'utilisation initialement prévue pour cet appareil !




iBand a aussi pastiché une pub Apple : 



(via Gadgets & Le journal du Geek)

---

 

Pour autant, innover ne consiste pas à se lever le matin avec pour objectif de trouver une bonne idée nouvelle ! Il s’agit d’une démarche volontaire, globale, qui doit être poussée par le management, et qui peut prendre du temps.

 

Dans la cartographie ci-dessous, j’ai mis la « Mobilisation » derrière « l’intelligence collective », mais j’aurais tout aussi bien pu la mettre derrière « Management », tant il s’agit de la responsabilité des Managers que de mobiliser les troupes :

 

 

 

Une autre responsabilité des managers consiste à prendre (idéalement) les bonnes décisions, ce qui implique d’avoir les bons critères de décision (la notion de « bonne décision » étant évidemment relative et liée à l’angle de vue, certains préférant prendre un décision, même mauvaise, plutôt que de ne rien faire).

 

Dans ce domaine, il est parfois frappant de constater que de nombreux managers sont entrés dans une sorte de routine, générée par l’expérience. Or, si l’expérience est souvent précieuse, elle se révèle aussi parfois handicapante, en particulier lorsqu’il s’agit de prendre des positions dans un contexte de plus en plus rapidement changeant. Des décisions qui auraient été sensées il y a 10 ans, sont parfois aujourd’hui choquantes ou contre-productives, parce que le contexte (politique, économique, social, technologique, environnemental, légal) à complètement changé.

 

Pourtant, il n’est pas rare de voir de nos jours des décideurs prendre ces positions sans tenir compte de ces changements de contexte, parfois simplement parce qu’ils n’en ont tout simplement pas connaissance ou conscience ! Et ces décisions peuvent impacter toute la dynamique d’innovation de l’organisation.

 

Ainsi, les décideurs qui ont une influence sur le mode de fonctionnement global d’une organisation, portent-ils une responsabilité particulière sur la dynamique des acteurs internes.

 

Prenons un exemple :

Imaginons que l’un de vos managers soit chargé d’acquérir une solution collaborative, afin de faciliter l’innovation dans votre organisation. L’objectif de la solution est donc entre autres, si je me réfère à la cartographie ci-dessus :

-         de partager, et de valoriser ce partage

-         de coordonner en temps réel

-         d’aplatir l’organigramme et de réduire la pression hiérarchique

-         de permettre de récompenser la participation (ce qui implique de la mesurer)

 

Nous avons maintenant plusieurs cas de figure :

 

1-     Notre manager a l’expérience des achats, mais ne sait pas exactement ce qu’est l’innovation, ni les concepts qui la sous-tende. Par ailleurs, son style personnel de management est plutôt de type paternaliste, avec une faible tendance à déléguer. Enfin, sa culture technologique est globalement faible.

 

Quels seront à votre avis ses critères de choix pour cette nouvelle solution ? :

o       la moins chère ?

o       un système avec Workflow de validation des publications à N niveaux ?

o       un système qui nécessite qu’une stricte sélection de Managers seulement soit autorisée à créer de nouveaux espaces de collaboration ?

o       un système qui favorise la re-facturation interne en fonction de l’usage de l’outil ?

 

2-     Imaginons maintenant que notre manager ait un profil tout autre : Tout aussi expérimenté, il est conscient des attentes des différentes générations de collaborateurs, grâce à l’observation de ses enfants par exemple, et il a une culture informatique raisonnable. Conscient des contraintes liées aux processus d’innovation, il a une tendance managériale naturelle à favoriser la prise d’initiative chez ses collaborateurs.

 

Pour le coup, ses critères de sélections peuvent être :

o       la solution la plus conviviale, simple et adoptable spontanément

o       la solution qui permettra à chacun d’interagir sans contrainte (RSS, alertes,…)

o       la solution la plus fonctionnelle (performances, possibilités,…)

o       celle qui favorisera l’utilisation via la valorisation des expertises

 

Dans cet exemple, le style naturel du décideur est important, mais ce qui peut aussi influencer la décision est la formation. Non pas la formation initiale du Manager, qui, bien que survalorisée en France, est aussi sujette à obsolescence, mais la formation continue.

 

Nombreuses sont les organisations qui forment leurs managers. Mon constat est cependant que la majorité des formations en Management sont relativement courtes (quelques jours) et peu efficaces : les quelques 5 à 10% qui sont retenus dans le meilleur des cas sont souvent peu appliqués en pratique, faute d’une imprégnation suffisante, qui ne résiste pas à l’inertie du quotidien vite retrouvé.

 

Ma suggestion : reformer le management tous les 7 ans, pour une « mise à jour » de fond de 15 à 20 jours (en continu ou répartis sur quelques mois à raison de plusieurs jours par mois) qui permettra :

-         de faire le point sur les fondamentaux

-         de permettre à tout le management de prendre du recul

-         de développer de nouveaux réflexes adaptés à un nouveau contexte

 

Quand je dis « reformer le management », j’y inclus tous les niveaux hiérarchiques : il est à mon sens dommageable que le management intermédiaire seul soit formé par exemple, car il ne pourra pas alors partager les concepts nouvellement appris et ses réflexion avec un management supérieur qui ne les comprendra pas nécessairement. Idem dans l’autre sens.

Par Fabrice Poiraud-Lambert

 

Selon AUCKENTHALLER & D’HUI (2003), « à ressources matérielles économiques et imaginatives équivalentes, la victoire ira aux entreprises dont les membres travaillent pour le plaisir, apprennent vite, tiennent leurs engagements, se respectent et se reconnaissent les uns les autres, passent et font passer plutôt que de contrôler des territoires de pouvoir ».

 

Dans chaque secteur, les entreprises se copient les unes les autres, lancent les mêmes produits en même temps ou presque (par exemple, Darty qui lance fin 2006 la « DartyBox », Nième bouquet de services internet), et adoptent souvent les mêmes règles de fonctionnement. Améliorer et faire vite ne suffit plus, il faut se différencier en faisant différemment.

 

D’après Françoise Conchon, directrice associée d’Insemma, institut d’étude marketing, l’un des cinq défis principaux de la grande distribution est celui de l’innovation : les consommateurs ne veulent plus d’innovation « cosmétique » vendues plus chères. Ils souhaitent maintenant de vraies révolutions.

 

L’industrie du petit électroménager renvoie un écho similaire, puisque l’innovation y est définie comme un enjeu majeur : 25% du marché est renouvelé chaque année, et 57% du chiffre d’affaires d’un magasin est réalisé sur des produits qui ont moins de deux ans.

 

En dehors de l’innovation générée par les organisations (ajout de fonctionnalités, la création de nouveaux concepts), il existe une autre forme d’innovation désignée sous le terme « d’innovation ascendante ». Cette forme d’innovation est liée aux « usages » personnels que les individus font des produits, usages qui tendent à améliorer le produit d’origine, voire à le détourner complètement pour en faire quelque chose d’autre, de nouveau ou de différent.

 

L’exemple souvent cité est celui du marché de la planche à voile, qui s’est fortement développé en s’ouvrant au grand public, grâce à une invention de jeunes surfeurs hawaïens, qui avaient bricolé des cale-pieds sur leur planche de surf pour faciliter la réalisation de figures complexes. D’autres exemples fameux concernent le SMS, le P2P, le Wifi, Wikipedia, … Plus modestement, un grossiste parisien en éléments de canalisation PCV a ainsi ouvert son business (principalement B2B) au marché des particuliers, en constatant que ceux-ci s’étaient donnés le mot pour venir acheter chez lui des éléments plastiques pour fabriquer des appareils de traitement de l’eau de mer pour aquarium marin. Il s’est donc lancé et a proposé des kits prêts à assembler de ces appareils, dont il a ensuite vendu des milliers d’exemplaires à travers le monde.

 

Internet, via les forums, les blogs et autres outils collaboratifs, permet aux communautés amateurs de partager leur créativité personnelle pour répondre à des besoins. Ces besoins peuvent être totalement nouveaux, ou résider dans la recherche du contournement d’une solution commerciale existante mais coûteuse, en la remplaçant par une solution artisanale économique, parfois ingénieuse. Les organisations se doivent de rester à l’écoute de ces communautés libres, voire de les encourager, afin de profiter de leur ingéniosité avant la concurrence.

 

L’innovation s’appuie généralement sur des informations existantes (expériences passées, études,…), qui déformées, adaptées, améliorées, donnent naissance à une idée nouvelle ou différente. La capacité intellectuelle à gérer l’information devient donc critique, surtout lorsque le savoir double tous les 7 ans, et que certains prévoient qu’il doublera tous les 72 jours en 2040 !

 

La mise en place d’un nouveau type de système d’information, adapté à cette gestion de la connaissance, devient donc critique, et cela se traduira aussi très probablement par la généralisation de l’apparition de communautés intra et inter entreprises, via l’intranetisation et l’extranetisation des systèmes d’information, afin de passer « d’une logique d’économie fondée sur l’accumulation de capital matériel vers une logique économique de production fondée sur l’accumulation collective de matière grise »

 

Selon le « Global CIO Survey 2007 » de Cap Gémini, les DSI considèrent que le nombre et la fréquence des changements vont continuer à augmenter, mais seuls 33% d’entre eux estiment être agiles, lorsque les autres (67%) disent subir ces évolutions. La mutation des DSI et des SI pour faire face aux besoins de l’innovation est donc un enjeu auquel il reste à faire face.

 

L’impact de la recherche de l’innovation sur les DSI n’est pas le seul : Innover nécessite aussi de mettre en place une nouvelle culture du management afin de réussir à impliquer l’ensemble du personnel dans un même effort.

 

En effet, la collectivité (quel que soit le domaine) a une tendance naturelle, et souvent inconsciente, à faire rentrer dans le rang les individus qui innovent, soit en imitant ce qu’ils font (banalisation de l’originalité), soit en les assimilant (dilution de l’impact de l’innovation), soit en en faisant un phénomène de mode (caricaturer l’originalité), voire en sacrifiant / éliminant les innovateurs (stratégie du bouc émissaire) afin qu’ils ne perturbent plus. Si l’innovation n’est pas reconnue comme une valeur clé, les collaborateurs innovants sont combattus par le groupe, consciemment ou non, à moins de réussir à essaimer en créant des réseaux de collaborateurs qui partagent les mêmes visions.

Voici une synthèse d'éléments permettant de déclencher et maintenir le processus d'innovation :

  

Par Fabrice Poiraud-Lambert

Références :