Mercredi 26 novembre 2008
Internet propose une foule de contenus passionnants, mais je ne pouvais pas ne pas rapporter ici cette présentation de Jean-Sébastien Bouchard & Philippe
Dancause (de la société Grivert) dédiée au management par la collaboration.
Les auteurs y expliquent pourquoi certaines situations très complexes ou chaotiques (à la différences des situations simple ou compliquées) nécessitent un mode de
management et de leadership collaboratif (par opposition aux modes autocratiques, persuasifs ou consultatifs).
Ils terminent en proposant plusieurs modes d'actions collaboratifs qui peuvent amèner des groupes de 5 à 2000 personnes à la résolution de problèmes sinon
insolubles.
Par Fabrice Poiraud-Lambert
Deux articles récents de Bertrand Duperrin, associés à plusieurs discussions que j'ai eu récemment avec des amis, m'ont donné envie d'écrire un mot sur le
formidable potentiel des blogs, lorsque l'on sait les utiliser.
J'ai commencé à écrire et publier sur Internet en 1995. Les blogs n'existaient pas encore, et c'était le temps héroïque des premiers sites HTML, où chaque page
était fabriquée à la main avec amour, et où l'on passait souvent plus de temps sur le coté technique de la chose que sur le contenu à publier.
J'ai rapidement réalisé alors que, quel que soit le sujet sur lequel on commence à écrire, et quel que soit son niveau de départ (à fortiori si on commence de zéro), la compétence propre de
l'auteur croît rapidement au fur et à mesure, et ce d'autant plus qu'il partage avec d'autres. Et ce phénomène est d'autant plus vrai que l'Internet apporte de nos jours une somme de connaissances
qui peut permettre à n'importe qui d'acquérir une expertise pointue dans n'importe quel domaine (l'expertise mais pas l'expérience). Les cabinets de conseil avisés en viennent d'ailleurs à vendre
leur expérience plus fortement que leur expertise.
Les leviers de cette progression personnelle rapide sont à mon sens liés :
- à l'effort de documentation particulier que l'auteur tend à faire pour étayer ses écrits et ses propos
- au cercle vertueux suivant : je lis parce que je blogue, je blogue parce que je lis...
- à l'acuité intellectuelle créée par le "focus" sur un sujet ou un périmètre donné : ce qui serait probablement passé sinon inaperçu devient tout de suite évident à un regard affûté
- à l'exercice de synthèse rendu nécessaire par l'écriture : cet effort intellectuel particulier a l'avantage d'obliger la mémoire à fonctionner d'une manière plus efficace, et l'esprit à
cristalliser une connaissance qui sinon resterait floue, moins précise.
- si on a la chance d'avoir des commentaires sur son blog, où si l'on participe à des discussions sur des forums ou dans des barcamps, l'échange fournit généralement énormément d'idées nouvelles.
Ce n'est pas pour rien que de nombreux forums donnent un "grade" aux internautes en fonction du nombre de leurs contributions : plus on intervient dans une discussion et plus on capte de
connaissance au passage.
Savoir et faire savoir
Comment le dit très justement Bertrand Duperrin (extrait de Outils on the cloud et
bénéfices on the ground ) :
"Il me semble que c’est un excellent exemple de beaucoup de choses qui se passent online, en termes de réseau comme de production de contenus : faible valeur en
eux même, grande valeur lorsqu’on arrive à en tirer les conséquences dans la vie réelle. Ce ne sont en sorte que des leviers. Des leviers surpuissants mais des leviers qui nous servent à embrayer
sur des choses plus concrètes.
Quelle est la valeur de l’audience d’un blog ? D’un réseau ? De toute l’information que l’on peut trouver sur internet ? Zéro si on ne peut, ne sait ou n’a pas
besoin de s’en servir dans sa vie “réelle”. Gigantesque dans le cas contraire. Mais ce qui aura de la valeur ne sera pas l’intangible mais ce que vous aurez fait grâce à lui."
Se développer individuellement est précieux, mais n'a de sens (à part si l'on entre dans le domaine du spirituel) que si l'on bâtit sur cette compétence
nouvelle.
Le blog comme avantage concurrentiel personnel, ou comment améliorer ses entretiens de recrutement
Si vous bloguez sérieusement sur un sujet qui a une valeur pour l'entreprise, alors vous
vous développez en augmentant votre valeur personnelle sur le marché de l'emploi. Cette pertinence vous sera alors utile pour vous distinguer du lot de vos concurrents, et démontrer votre
compétence.
Un CV est finalement un support très froid qui ne montre qu'une expérience passée, mais pas réellement la compétence ou les domaines d'intérêts d'un candidat. Un blog révèle nécessairement beaucoup
sur son auteur, ce qui pourra servir le candidat s'il le construit intelligemment.
Un cercle vertueux qui a clairement sa place en entreprise.
Si un individu peut progresser à titre individuel en écrivant sur un blog personnel, imaginons ce que pourrait donner une communauté de veilleurs passionnés quiblogueraient au sein de l'entreprise,
chacun apportant le fruit de sa réflexion aux autres. C'est toute une communauté qui progresse alors, entraînant toute une suite d'effets bénéfiques :
- une motivation individuelle accentuée
- une forme de reconnaissance de l'entreprise qui se traduit par un engagement renforcé
- une communauté qui évangélise et fait progresser l'entreprise dans son ensemble
- une circulation accélérée des idées internes mais aussi et surtout des idées externes (innovation ascendante)
- une démarche d'innovation stimulée
- etc...
Cette communauté de veilleurs naturels capable de partager ainsi est par essence réduite. Empiriquement, sur la base de mon expérience, je dirais qu'une personne sur 1000 est ainsi capable de
rédiger spontanément sa connaissance et de la partager. Il n'y a donc pas de risque de débordement, au contraire, mais ce chiffre de contributeurs peut augmenter si une communauté "noyau" montre
l'exemple avec la bénédiction de l'entreprise.
Par Fabrice Poiraud-Lambert
Lire aussi :
- Bloguer dans un contexte professionnel : le cas IBM
- Le Blog en Entreprise : un potentiel à développer pour l'animation d'équipe
- Les différents usages des Blogs en entreprise
- Mon
meilleur souvenir de formation ? (Bertrand Duperrin)
L'entreprise que nous connaissons aujourd'hui est parfois décrite sous le nom « d'Entreprise 1.0 », même si elle a beaucoup évolué depuis les 20 ou 30
dernières années. D'entreprise paternaliste où le patron et la hiérarchie étaient rois, l'entreprise s'est transformée sous l'effet de la globalisation pour devenir plus « étendue » (à
ses clients, consommateurs et partenaires), plus matricielle (le poids de la hiérarchie s'est dilué pour donner plus d'importance à la mission, à l'interdépendance, à l'auto-coordination entre
employés).
Illustration : Styles de management, du contrôle des tâches au contrôle stratégique
Inspiré de MINTZBERG & BENAVENT Christophe [1]
Les sociétés faisant face à des processus ou contextes changeants, passent souvent par différentes phases d'organisation interne. L'ajustement mutuel (ou auto-coordination) apparaît souvent lors
de la création de l'organisation, puis à nouveau lorsque l'organisation devient tellement complexe que les autres modes de fonctionnement ne donnent plus satisfaction.
Pourtant, cette évolution de l'entreprise traditionnelle ne suffit pas, car elle ne répond pas assez aux aspirations nouvelles de ses collaborateurs, en particulier à celles des plus jeunes, à leur
potentiel, à l'évolution de leur culture, et surtout à une accélération des changements du contexte global qui nécessite un démarche d'innovation accélérée et plus systématique. Or innover
significativement est une posture particulière qui implique souvent un changement de style de management, une révolution interne et profonde des organisations et surtout des hommes.
L'entreprise 2.0 : du management traditionnel au management de la connaissance
Pour prendre en compte les nouveaux besoins exprimés, la vague du « 2.0 » s'est appliquée à l'entreprise, tout comme elle est apparue dans de nombreux
autres domaines (Management 2.0, Relations Humaines 2.0, Recrutement 2.0, Formation 2.0,...).
La définition de l'entreprise 2.0 découle des avancées technologiques et sociales, elles-mêmes directement déduites des avancées du monde de l'internet (concept du WEB 2.0) ainsi que des nouveaux
comportements des nouvelles générations (Génération Y, Génération G) qui arrivent sur le marché du travail avec des attentes et des habitudes souvent très différentes de celles des générations
précédentes.
Andrew McAfee [2] a proposé une définition assez courte de l'entreprise 2.0 sous la forme de l'acronyme SLATES :
- Search : la possibilité de rechercher librement de l'information au sein de l'organisation facilite la réutilisation, le partage de connaissance et le ROI
- Links : utiliser les liens web pour construire les interconnexions au sein du contenu de l'entreprise, accessible en 24x7.
- Authorship : Permettre à chaque collaborateur d'avoir accès aux outils de l'entreprise 2.0 afin de générer du contenu
- Tags : Permettre une organisation individuelle, naturelle, non structurée et à la volée de l'information, afin que chacun puisse cartographier l'information simplement selon son mode
de pensée, pour la retrouver et le recouper au plus vite. Les « tags » (mot-clés apposés librement sur le contenu) en deviennent alors l'outil principal.
- Extensions : Etendre la connaissance en permettant l'analyse des comportements et des activités des collaborateurs. Il ne s'agit pas ici de faciliter la surveillance des
collaborateurs, mais bien de permettre à chacun d'identifier les expertises des autres, par exemple via la traçabilité des sujets abordés par chacun, du nombre d'interventions par sujet, etc.
- Signals : Rendre la consommation d'information efficiente en soulignant les changements, par exemple via les flux RSS.
Dion Hinchcliffe en donna par la suite une définition plus complexe, mettant plus l'accent sur la partie sociale (réseau social, relations non hiérarchiques,...) :
Cette vision de l'entreprise peut sembler très centrée sur les outils informatiques (ce qui est le cas), mais les apports de leur mise en œuvre sont résolument dédiés à l'amélioration de l'agilité.
Les impacts qui en découlent touchent profondément le mode de fonctionnement des organisations, en changeant les relations humaines, le style de management, le mode de pensée des
collaborateurs.
Ce concept « d'Entreprise 2.0 » n'est pour l'instant mis en œuvre que dans une minorité d'organisations, mais le cabinet de prospective Forester Research pronostique que le marché lié au
développement de l'Entreprise 2.0 atteindra 4.6 milliards de dollars US en 2013 [3]
L'Entreprise 3.0 : Une vision à 5/10 ans pour une organisation de rupture ?
Une révolution annoncée
Alors que le concept d'Entreprise 2.0 peine encore aujourd'hui à pénétrer dans les organisations, prenons le pari que l'Entreprise 3.0 est déjà en gestation.
L'entreprise doit faire face à des contraintes de plus en plus fortes qui nécessitent qu'elle dépasse sa vitesse traditionnelle d'évolution. Elle est donc contrainte d'innover pour survivre, et
pire encore, d'innover de manière radicale et très rapide, poussée par un marché qui peut se retourner en quelques mois. Il suffit de regarder l'évolution récente du marché de l'automobile, qui a
pris de court les constructeurs : chute brutale des ventes de grosses cylindrées au profil des petites, pour contre-balancer la hausse du cours des carburants.
Ce besoin d'innovation impose donc de mieux capitaliser sur le gisement d'intelligence constitué par ses ressources humaines, ce que facilite l'Entreprise 2.0, mais aussi d'optimiser l'organisation
de l'Entreprise et ses coûts.
La hausse des carburants n'a pas seulement pour effet de changer la nature du parc automobile, mais elle perturbe aussi l'activité économique au sens large en pénalisant certains secteurs (le
transport routier, la pêche, et donc le coût final des biens de consommations en particulier lorsqu'ils nécessitent beaucoup de transport,...), mais aussi les ménages, qui voient leur budget
« déplacement » augmenter sensiblement. Si les citadins des grandes villes peuvent partiellement palier à cet état de fait par une fréquentation plus importante des transports publics
(+3% à 6% en France comme au USA), une grosse partie de la population a absolument besoin d'un véhicule pour se déplacer, ce qui crée des situations délicates avec parfois des solutions issues d'un
passé lointain, comme ce centre Leclerc de St Nazaire qui a ainsi investi deux millions d'euros dans la construction d'un immeuble de logements dédié à son personnel, à proximité du magasin
[4].
Les véhicules alternatifs économiques n'étant pas matures pour le moment, le problème reste globalement entier, même si des solutions se profilent pour 2009 ou 2010. L'évolution du climat et ses
conséquences actuelles et futures commence aussi à entrer dans la conscience globale. Ceci commence à se répercuter sur le comportement des consommateurs et sur les normes (ne serait-ce que par
l'apparition des mesures et de l'affichage systématiques de la production de CO2, qu'il s'agisse de véhicules ou de manifestations sportives). Le consommateur commence donc activement à privilégier
les solutions les moins polluantes.
Ajoutons à cela les besoins exprimés par les nouvelles générations en termes de qualité de vie, et nous obtenons un besoin global qui ne cessera de grandir pour une transformation des
organisations.
Le Télétravail : une solution ?
Il n'y a que 7,4% de télétravailleurs en France (contre 15% en moyenne en Europe du Nord [5] et 25% aux USA [6]), dont 5,4% en nomade et 2% à domicile [7],
malgré l'implication des partenaires sociaux pour augmenter leur nombre.
Pourtant, les entreprises qui l'ont expérimenté énumèrent tous les avantages associés :
- Amélioration de la qualité de vie des salariés (selon les étude, 46% [8] à 60 % [9] des salariés en rêvent),
- Economies réalisées pour les collaborateurs (à minima sur les transports) et pour les entreprises (par exemple sur les surfaces de bureaux nécessaires),
- Productivité augmentée de 20% [10],
- Plus de motivation et moins de stress,
- Compétitivité accrue via une augmentation de la flexibilité,
- Attractivité renforcée de l'entreprise, voire sauvegarde de l'emploi,
- Allègement des charges fixes, réduction de la pollution,
- etc.
Si certaines sociétés culturellement plus en pointe comme Cisco, Sun (50% de collaborateurs sans bureau), IBM, ou Intel (80% de télétravailleurs [11]) axent résolument leur organisation autour du
télétravail, tandis que d'autres l'explorent (tels France Télécom ou EDF), elles ne représentent donc encore qu'une minorité. Les sénateurs voient aussi dans le Télétravail une solution pour
faciliter le repeuplement des campagnes [12], et permettre à tous de trouver un emploi sans avoir besoin de se rapprocher des villes.
Caractéristiques des télétravailleurs par rapport aux travailleurs :
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Pour les télétravailleurs
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Pour l'ensemble des salariés
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Caractéristiques
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Fixes à domicile
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Alternants à domicile
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Nomades
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Maîtrise des horaires
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53%
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61%
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33%
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10%
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Travail de nuit (occasionnel ou régulier)
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39%
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69%
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42%
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30%
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Travail le WE (occasionnel ou régulier)
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73%
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79%
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61%
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56%
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Contrat précaires
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10%
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10%
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7%
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13%
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Possibilité de promotion
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45%
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56%
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56%
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39%
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Formation au cours des 12 mois
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43%
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40%
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47%
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28%
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Rencontres collègues hors du travail
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51%
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63%
|
54%
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52%
|
(part des salariés concernés, source : INSEE, Enquête PCV 1999-2003, calculs DARES)
Jusqu'ici, les freins explicites au télétravail en France étaient principalement :
- d'ordre juridique (besoin de contrats adaptés, nécessité d'avoir un espace dédié chez soit,...),
- psychologique (« loin des yeux, loin du cœur »)
- ou technologique (faible connexion des foyers à l'internet, faible équipement des ménages,...). Avec plus de 50% des foyers français connectés à l'internet haut débit, le frein
technologique n'existe plus guère sous cette forme.
Cependant, une observation plus approfondie des organisations montre qu'il existe d'autres freins :
- Un frein managérial très culturel en France : les managers perçoivent la distance comme une perte de contrôle [13]. Palier à cela avec des moyens traditionnels implique une remise en
cause des modes de management et la mise en place d'une relation plus formelle avec des objectifs et des délais précis, des réunions physiques ou téléphoniques régulières et prévues à l'avance,
etc. le tout afin de rassurer le management sur la productivité des collaborateurs distants. Mais les manager français ne souhaitent guère ajouter une complexité supplémentaire à leur quotidien, ce
dont on ne peut pas les blâmer.
- Le manque de lieux de « socialisation » (télécentres ou espaces de « co-working »), permettant aux télétravailleurs de se regrouper, de partager hors de leurs
domiciles, d'accéder à des équipements technologiques avancés (téléprésence,...).
Si le télétravail semble clairement pouvoir aider les organisations à faire face à leurs challenges en répondant aux aspirations de leurs collaborateurs, cela concerne cependant plus
particulièrement les postes de ceux dont la présence sur site n'est pas incontournable.
Des technologies émergentes pour l'Entreprise de demain
L'entreprise doit s'adapter, en tenant compte de contraintes parfois contradictoires. La collaboration électronique est née des besoins entre acteurs
distants.
La technologie permet déjà de combler certains problèmes liés à cet éloignement :
- pouvoir se parler (téléphone)
- pouvoir se voir, si possible en vrai et en vraie grandeur (téléprésence, avatars)
- pouvoir partager visuellement des informations en temps réel (partage d'application à distance, web conférence)
Dans certains cas, il ne s'agit que de quelques mois avant que nous ayons la possibilité de répondre à certains besoins comme :
- pouvoir se déplacer physiquement, à plusieurs (dans un univers virtuel par exemple)
- pouvoir toucher les autres ou des objets (au sens premier aussi)
Cependant, les plus extravertis d'entre nous resteront encore longtemps frustrés de ne pas pouvoir utiliser certains de leurs sens, comme l'odorat, importants pour interagir complètement avec
d'autres.
Comment définir l'Entreprise (3.0) de demain ?
Si l'Entreprise 2.0 a pour objectif de tisser des liens sociaux et de donner accès à la connaissance, afin de faciliter l'innovation et l'intelligence
collective, la révolution de l'Entreprise 3.0 pourrait bien se placer sur le terrain de la collaboration à distance entre les hommes et de leur mode de fonctionnement professionnel au
quotidien...
L'entreprise 3.0 serait donc une organisation :
- Qui a intégré les principes de l'Entreprise 2.0, et qui assume sa nature communicante.
- Qui assume les évolutions technologiques et les aspirations de ses collaborateurs à un rythme en phase avec les avancées, en particulier en mettant massivement en place du Télétravail 2.0
largement assisté par les technologies actuellement émergentes. Ces technologies (univers virtuels, téléprésence, ...) apportent des solutions innovantes qui,
en permettant un rapprochement virtuel des collaborateurs, favoriseront le télétravail en simplifiant les relations transversales et hiérarchiques.
- Qui, éclatée sur une large zone géographique, prend en compte le développement durable et les nouvelles contraintes pour réduire ses coûts tout en augmentant le
bien-être de ses collaborateurs.
En privilégiant les relations plus ou moins formelles entre acteurs, indépendamment des hiérarchies, le concept d'Entreprise 2.0 constitue cependant une base utile et nécessaire pour le
développement de l'Entreprise 3.0 car :
- Il favorise l'accès à l'information indépendamment des relations interpersonnelles physiques
- Il permet de constituer de vastes réseaux relationnels internes, réseaux qui, tels Viadeo ou Facebook, ne nécessitent pas nécessairement de rencontres physiques pour se mettre en place.
Au passage, une petite vidéo d'interviews à propos du "bureau de demain", trouvée sur Moovement : Il est
intéressant de constater que cette vision d'une entreprise 3.0 éclatée et servie par la technologie est partagée par certains acteurs de cette vidéo :
Par Fabrice Poiraud-Lambert
Bibliographie :
[1] BENAVENT Eric (2005), "PME & NTIC",
[2] Fred Cavazza (2007), « Une nouvelle définition de l'Entreprise 2.0 »,
[3] Forester Research (2008), « L'Entreprise 2.0 : un business de 4.6 milliards de $ en 2013 »,
[4] Europe1 (2008), «Un patron de grande surface va loger ses
salariés »,
[5], [12], [13] Libération.fr (2008), « Le travail n'a pas la santé »,
[6] 01net.com (2008), « Le Télétravail ne décolle pas en France »,
[7] Journal Du Net (2008), « Télétravail, un concept en quête de formalisme »,
[8] CSA (2005)
[9] ANACT (2008), « Le télétravail au secours de la planète »,
[10] Selon l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ANACT)
[11] 01net.com (2008), « Le Télétravail ne décolle pas en France »,
Dimanche 21 septembre 2008
Nous vivons une époque étonnante. Une époque de bouleversements profonds et rapides qui touchent tous les domaines, que ce soit en bien (évolutions fulgurantes des
sciences et des technologies) ou en mal (dégradation rapide de l’écosystème, de l’état des ressources, des conditions de vie pour de nombreux humains).
L’impact de ces (r)évolutions se fait sentir à tous les niveaux : sociologiques & culturels, organisationnels, managériaux, commerciaux, économiques, légaux…
Pourtant, dans les certaines organisations, on peut parfois avoir l’impression que le monde s’est arrêté d’évoluer… Non, ce serait trop caricatural… peut-être faut-il le décrire autrement : les
évolutions économiques et politiques sont généralement bien comprises et prises en compte, car cela affecte la rentabilité immédiate. L’entreprise est donc mobilisée pour réagir aux sursauts de
l’économie et du business.
Mais peut-on pour autant affirmer que les organisations captent les autres changements du contexte et l’intègrent efficacement à leur réflexion, à leurs plans d’actions, à leur Vision ?
- Les organisations ont-elles toutes une Vision ? … nous pourrions en parler longuement, mais ceci est hors de propos ici.
- Les DRH prennent-elles en compte l’évolution de la culture des (futurs) collaborateurs ? Certaines peut-être, mais d’autres semblent passer totalement à coté de la révolution Y. Parfois
confrontées à des Turn Overs de 50% pour la première fois de leur histoire, elles restent dans leur axe traditionnel de stratégie de recrutement et d’organisation interne, sans prendre en compte la
nouvelle dimension des nouvelles générations. Certains se demandent ainsi encore aujourd’hui s’il convient de donner à chacun une adresse de messagerie personnelle (et je ne parle pas de la
banque), alors même que les Y n’arrivent pas à concevoir de travailler sans MSN, Facebook, et autres outils qui constituent leur panoplie habituelle, mais qu’ils ne trouveront souvent pas en
entreprise.
- Le Marketing et les DSI intègrent t-il ces changements ? Chez certains, il est évident que oui. Chez d’autres, il est étonnant de constater que les départements sont parfois concentrés sur
eux-mêmes et sur leurs méthodes passées, plutôt que sur les nouvelles attentes de leurs clients et prospects, qu’ils méconnaissent souvent, ou préfèrent ignorer. Cela se traduit par des stratégies
sans envergure (mais néanmoins parfois coûteuses), centrées sur le présent (parfois sur le passé), plutôt que sur le futur et la prise en compte des besoins et des nouvelles opportunités.
- L’Entreprise 2.0 est-elle un mirage ? Là où certains rêvent déjà de l’Entreprise 3.0, l’Entreprise 2.0 reste encore un concept pour beaucoup… Combien de personnes autour de vous
comprennent réellement l’intérêt de cette nouvelle organisation ? Combien en sont convaincus ? Combien évangélisent en interne ? De nombreux prestataires se sont engouffrés dans cette brèche et
tentent de proposer les nouvelles solutions issues du web 2.0 à leurs clients. Mais à une époque où les difficultés économiques touchent durement les organisations là où elles sont les plus
sensibles, combien sont réceptives aux opportunités proposées ? Personnellement, j’ai parfois l’impression d’être un extraterrestre lorsque j’ose suggérer qu’une solution de Web Conférence puissent
optimiser les coûts et les processus de management et de décision (surtout dans un contexte difficile), qu’un Wiki (ou une base Lotus Notes) soit supérieur en efficacité à un simple échange de
mails ou à un partage de fichiers, etc…
- …
La liste de ce genre de question est longue. Le dénominateur commun de tous ces points me semble cependant être profondément lié à la culture des managers, quel que soit leur niveau hiérarchique ou
leur âge. Les organisations regorgent souvent de talents et de managers intelligents. Mais on ne se détermine que par rapport à ce que l’on sait.
Je suggère une petite étude : si vous prenez tous les cadres supérieurs et dirigeants de votre organisation, combien font une veille personnelle active à minima hebdomadaire sur un périmètre large
? Combien ont suivi une formation significative depuis leur formation initiale ? Pas des petits séminaires de 2 jours ici ou là, dont on ne retient généralement pas grand chose, mais une vraie
remise à jour intensive qui oblige à sortir de son « rail » pour ouvrir les yeux sur le monde ?
N’y aurait-il pas une corrélation entre un sérieux manque de remise à jour du management et un écart de plus en plus grand entre « de bonnes vieilles habitudes » et un monde qui change à une
vitesse croissante ? Dans un monde en pleine révolution, la survie de l’organisation ne passe t-elle pas par l’actualisation de la culture et des capacités de compréhension des managers, afin de
faciliter l’innovation ? Certes, cela a un coût, mais il semble négligeable par rapport au ROI qui en découle ensuite. Par contre, il s’agit là d’une politique RH volontaire qui s’inscrit dans le
temps… peut-être est-il déjà trop tard pour certains.
Par Fabrice Poiraud-Lambert
Vendredi 5 septembre 2008
Dans un article et une vidéo très intéressants, Newzy interviewe les sociologues Jean-Claude
Thoenig et David Courpasson à propose de ces cadres entre 30 et 45 ans qui se rebellent un jour :
Alors, me direz-vous, pourquoi citer cet article sur Tecoman ? Simplement parce qu'il me semble que l'Entreprise 2.0, de part les outils de partage qu'elle offre à ses collaborateurs, permettra
peut-être à ces rebelles de ne pas le devenir, ou de trouver un exutoire dans le partage avec les autres.
Dans la vidéo, Jean-Claude Thoenig parle un moment d'un manager qui a 17 personnes distantes à manager, et qui ne peut pas leur accorder l'attention voulue. Il
me semble que les outils émergents tels la Téléprésence et quelques autres, pourraient permettre de répondre en partie à ces besoins de relationnel à distance. Ces outils constituent ce que
j'appelle le Télétravail 2.0, en donnant une dimension humaine très supérieure aux outils actuellement communément utilisés.
Ok, je sais que vous restez un peu sur votre faim là, mais patientez un peu : je passe mes nuits à rédiger un long article sur ce qu'est le Télétravail 2.0 et comment il participe à l'Entreprise
3.0 (tout un programme !!)....
Par Fabrice Poiraud-Lambert
