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Réseaux sociaux d'entreprise : pourquoi (pas) et comment

24 Octobre 2008 , Rédigé par Tecoman Publié dans #Réseaux sociaux

Les réseaux sociaux sont de plus en plus présents à titre privé avec notamment le développement rapide en France de Facebook ou Viadeo . Ils laissent cependant l'entreprise perplexe sur leur utilité professionnelle pour les collaborateurs, et leur ROI.


Une forte résistance au changement:

 

Si 66% des entreprises pensent que les réseaux sociaux sont l'avenir de la collaboration, seules 7% en ont intégré un, et 20% ont une stratégie pour en adopter un.

Les principaux arguments contre sont généralement :
- "C'est une perte de temps"
- "Cela ne fait pas avancer le business"
- "C'est l'inverse de la manière dont nous travaillons, donc c'est opposé, donc c'est dangereux donc j'ai peur » (B. Duperrin)

Voici donc une synthèse de l'intérêt qu'ils suscitent et des opportunités qu'ils offrent cependant.


 

Un réseau social : à quoi ça sert en entreprise ?

 

Pour expliquer pourquoi il est aujourd'hui utile de mettre en place un ou plusieurs réseaux sociaux en entreprise, listons quelques avantages à le faire :

Pour la communication interne :

- Offre un outil de communication Many-to-Many peu intrusif

- Permet une communication ciblée sur des communautés

- Rend la communication instantanée et traçable, plus efficacement que d'autres outils (ex : email) 

- Recentre les utilisateurs sur l'Intranet : plutôt que de chercher de l'information ailleurs, ils se rendent naturellement sur l'intranet pour la trouver



Pour la gestion du capital humain :

- Permet l'identification des experts, via la mise en relief des contributions de chacun (sujets, quantité, qualité)

- Accroît la motivation et l'engagement des collaborateurs, qui trouvent dans le réseau social le moyen de s'exprimer, d'être valorisés par la communauté, de faire passer des messages, de tisser des liens, de rompre les barrières et les silos

- Renforce les liens entre individus, et entre les individus et l'organisation

- Favorise le dialogue, ce qui a des effets bénéfiques sur l'adhésion et la motivation,

- Reconnaît les apports de chacun en favorisant la motivation et l'implication

- Lutte contre le sentiment de solitude et d'isolement (éléments récurrents dans tout ce qui touche à la souffrance professionnelle), en particulier chez les collaborateurs distants.

- Complète la hiérarchie sans la remplacer : « Si la décision est le fait d'une personne (ou d'un groupe restreint), son processus peut être largement collectif. J'entend par là faire participer le plus grand nombre à la réflexion qui précède la décision. La variété des points de vues et des analyses ne peut que donner une plus grande matière à la réflexion du décideur, et ainsi l'amener à concevoir la meilleure décision, reposant sur l'assise la plus large, la plus cohérente, la moins contestable. A l'extrême le décideur peut même opter pour une position qu'il n'imaginait pas etre possible ou exister a priori. » « L'entreprise a plat est un mode de travail, l'entreprise verticale hiérarchisée est un mode de décision. Les deux doivent cohabiter. »  (Bertrand Duperrin)


Pour la gestion de la connaissance :

- Transforme la connaissance implicite en connaissance explicite, et permet à toute l'organisation de la partager

- Raccroche le contenu à un humain : on fait plus confiance à une personne qu'à une machine

- Donne un accès à ce que des personnes de confiance pensent, sachant les études montrent que les collaborateurs ne considèrent pas les dirigeants comme des « personnes de confiance » que l'on peut croire aveuglément. Comprenez par là que les dirigeants poursuivent leurs propres objectifs, qui les amènent parfois à manipuler / contrôler leur communication, ce qui ne leur attire pas toujours la confiance aveugle des collaborateurs, qui se tournent alors vers des leaders d'opinion ou des experts, internes ou externes.


Pour optimiser les processus et développer des avantages concurrentiels :

- Réduit les délais de conception : Dassault a ainsi réduit ses délais de conception de 20 à 8 J, via la réutilisation de livrables.

- Stimule l'innovation et la créativité. En effet, produire nécessite toutes sortes d'activités supportées par les réseaux sociaux professionnels :

- faire des recherches
- discuter avec des collègues, des amis, des experts, via:

- le face à face
- le téléphone
- le Mail
- le chat
- des blogs
- des micro-blogs
- des forums

- compiler ses réflexions
- partager le résultat avec ses collègues, ses amis, des experts


 

Un exemple pratique où le ROI des réseaux sociaux professionnels est rapide : L'amélioration de la performance des commerciaux

 

La population des commerciaux se caractérise par :

- Un fort turn-over & des coûts élevés de recrutement et de  remplacement
- Une dispersion forte sur le terrain
- Selon certaines études, 87% du CA serait réalisé par 13% des commerciaux
- La conversation est le moteur du commercial

Le réseau social permet ici de :

- Créer un réseau des acteurs commerciaux
- Faciliter le partage des idées et des bonnes pratiques
- Accéder rapidement aux experts
- Augmenter la performance en augmentant la motivation et l'engagement
- Réduire le formalisme
- En valorisant l'expertise
- En générant de la reconnaissance
- Simplifier les outils des commercaux :

- Les commerciaux n'aiment pas la formation
- Les commerciaux n'aiment pas les outils compliqués
=> Les réseaux sociaux se propagent de manière virale


 

Pourquoi utiliser les réseaux sociaux officiellement en entreprise ?

 

Pour des raisons sociologiques et culturelles :

- 96% de la génération Y appartient à un réseau social

- Ils ont en moyenne 53 "amis" en ligne
- Ils accordent de l'importance à ce que leurs amis pensent

- 60% des américains interagissent avec des marques via des réseaux sociaux 

-  Début 2008, 90% des canadiens de 18 à 34 ans avaient un compte FaceBook  (le score est probablement plus haut aujourd'hui)  

- Les collaborateurs attendent de l'entreprise de pouvoir y utiliser les outils dont ils disposent à titre personnel. 39% des européens de 18-24 ans songeraient à quitter l'entreprise si ces moyens ne leur étaient pas donnés

- En Sept-Oct 2007, 50% des anglais entre 8 et 24 ans avaient déclarés un profil sur au moins un réseau social (chiffre forcément plus haut actuellement). 39% en utilisaient au moins 2.


Pour des raisons organisationnelles

- La structure en réseau des organisations implique que la connaissance est fortement éclatée et répartie.

- Structurée autour de principes de communication descendante, l'entreprise se retrouve parfois dépourvue face aux nouvelles contraintes de communication transverse :

- La complexité des organisations ne permet plus de répondre aux attentes des clients suffisamment rapidement

- Les cas clients s'éloignent de plus en plus d'une réponse industrialisée initiale, et nécessitent des réponses personnalisées.

=> La valeur ajoutée du collaborateur est dans la gestion des exceptions, de plus en plus nombreuses.

=> Le fonctionnement en réseau des collaborateurs devient une nécessité sous peine de voir l'entreprise imploser sous de nouvelles contraintes qu'elle ne saurait pas gérer.

- "Parce que la hiérarchie est une chaine de commandement et de responsabilité mais ne traduit ni ne définit en aucun cas la manière dont les individus travaillent effectivement" (B. Duperrin)


Pour d'autres raisons

-  Les collaborateurs privés de solutions DANS l'entreprise finissent par gérer leurs réseaux HORS de l'entreprise, dans un contexte où l'organisation n'a plus la main pour :

- contrôler l'information diffusée
- profiter pleinement de la valeur générée par ces pratiques
- contrôler les accès et les risques associés

 => BT a ainsi découvert que 4000 de ses collaborateurs avaient adhéré à un groupe Facebook "BT" !  D'autres organisations ne savent pas encore qu'un tiers de leurs collaborateurs sont sur facebook et/ou sur Viadeo...

- Pour créer des environnements centrés sur l'individu et non sur les appareils ou processus


 

Comment réussir la mise en place d'un réseau social :

 

- Les utilisateurs doivent y trouver un intérêt personnel. Au passage, un intérêt purement « loisir » au début permettra aux collaborateurs de se familiariser avec l'outil, avant de se lancer dans la création de réseaux à but purement business. Il ne faut pas craindre de débordement (l'utilisateur sait qu'il est identifié), mais au contraire que les collaborateurs ne participent pas (idem : l'utilisateur sait qu'il est identifié). Dans ce contexte, tout est bon pour le motiver à utiliser l'outil, même si ses premiers pas sont plus simples dans un domaine ludique non directement productif. L'organisation doit donc faire confiance et lâcher prise, et doit même accompagner dynamiquement le changement en communiquant sur la légitimité des collaborateurs à utiliser ces solutions. Mais nous entrons ici dans le domaine de la gestion du changement, qui nécessiterait un billet en lui-même.

- Le pilotage ne doit idéalement pas être Top-Down.

- Le réseau ne doit pas être cloisonné verticalement

- La propagation doit être virale, de préférence à une communication top-down.

- Les membres doivent être cooptés : les membres ne seront pas intégrés par défaut en fonction de l'organigramme, car ils seraient moins motivés et utiles, mais en fonction de leur envie d'en faire partie.

- La base doit être capable de créer les réseaux dont elle éprouve le besoin indépendamment des problématiques identifiées par le Management : De cette liberté naitra l'innovation et des réseaux non identifiables sinon, pour le plus grand profil de l'organisation.

- Le réseau doit être piloté par une personne dédiée ayant le recul, la vision panoramique et le leadership adéquat

- Le fonctionnement et la performance du réseau social  doit être mesurable factuellement (nombre de réseaux, nombre de contributions par périodes, nombre de membres par réseau, nombre de contributions par auteur, thèmes abordés (tags), nombre de commentaires (par contenu, par auteur, par période, etc...), etc.

- "éviter de mettre des individus en réseau à marche forcée alors que l'objectif est d'organiser le partage des savoirs. En fait non : la réutilisation des savoirs (le partage n'étant qu'un moyen, seule la réutilisation créant de la valeur). En cassant ainsi le lien entre l'action (mise en réseau) et le but (création de valeur) on ne fait rien pour favoriser la première, rendre possible la seconde et enfin aligner les modes d'évaluation et de rémunération sur ce qui compte vraiment." (B. Duperrin)


 

Un exemple de mise en application : SABRE (9000 collaborateurs)

 

 - 65% des collaborateurs sont devenus actifs en mois de 3 mois

 - 90% sont actifs aujourd'hui
(Source : "The power of Intranet 2.0" : http://intranetblog.blogware.com/blog/CaseStudies)

Par contre, l'information publiée par le blog ci-dessus ne permet pas de savoir dans le détail ce qui a été mis en oeuvre pour obtenir une telle adhésion, ni si la culture de l'entreprise à dû être modifiée pour ce faire.

 

En conclusion

 

Les réseaux sociaux constituent l'un des piliers de la culture de la génération Y, et attirent à titre privé une large proportion des collaborateurs des organisations. Lutter contre en entreprise ne sert qu'à reculer l'échéance, et surtout à perdre des opportunités issues de l'exploration des outils modernes adoptés par des centaines de millions d'individus (130 millions dans Facebook).

Si déployer un réseau social peut se révéler profitable, il s'agit d'une révolution (probablement inéluctable) pour l'organisation, car cela aura de nombreux impacts sur les relations internes, le fonctionnement, les processus, la créativité, l'innovation, la communication interne, la hiérarchie,...

Pour déployer une telle solution, il ne suffit donc pas de déployer un outil. Il est absolument nécessaire d'envisager cela comme un projet de transformation à accompagner depuis le haut de l'organisation, avec une gestion du changement nécessaire. Certes, sur le terrain, la situation ne le permet pas toujours. On pourra alors identifier un besoin particulièrement important, qui permettra de tester le concept sur une population ayant une taille critique, qui servira de pilote.

Et vous, vous en êtes où sur ce sujet ?


Par Fabrice Poiraud-Lambert


Lire aussi :

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