5 octobre 2008 7 05 /10 /octobre /2008 09:00
L'entreprise que nous connaissons aujourd'hui est parfois décrite sous le nom « d'Entreprise 1.0 », même si elle a beaucoup évolué depuis les 20 ou 30 dernières années. D'entreprise paternaliste où le patron et la hiérarchie étaient rois, l'entreprise s'est transformée sous l'effet de la globalisation pour devenir plus « étendue » (à ses clients, consommateurs et partenaires), plus matricielle (le poids de la hiérarchie s'est dilué pour donner plus d'importance à la mission, à l'interdépendance, à l'auto-coordination entre employés).


Illustration : Styles de management, du contrôle des tâches au contrôle stratégique
Inspiré de MINTZBERG & BENAVENT Christophe [1]
Les sociétés faisant face à des processus ou contextes changeants, passent souvent par différentes phases d'organisation interne. L'ajustement mutuel (ou auto-coordination) apparaît souvent lors de la création de l'organisation, puis à nouveau lorsque l'organisation devient tellement complexe que les autres modes de fonctionnement ne donnent plus satisfaction.

Pourtant, cette évolution de l'entreprise traditionnelle ne suffit pas, car elle ne répond pas assez aux aspirations nouvelles de ses collaborateurs, en particulier à celles des plus jeunes, à leur potentiel, à l'évolution de leur culture, et surtout à une accélération des changements du contexte global qui nécessite un démarche d'innovation accélérée et plus systématique. Or innover significativement est une posture particulière qui implique souvent un changement de style de management, une révolution interne et profonde des organisations et surtout des hommes.

L'entreprise 2.0 : du management traditionnel au management de la connaissance

Pour prendre en compte les nouveaux besoins exprimés, la vague du « 2.0 » s'est appliquée à l'entreprise, tout comme elle est apparue dans de nombreux autres domaines (Management 2.0, Relations Humaines 2.0, Recrutement 2.0, Formation 2.0,...).

La définition de l'entreprise 2.0 découle des avancées technologiques et sociales, elles-mêmes directement déduites des avancées du monde de l'internet (concept du WEB 2.0) ainsi que des nouveaux comportements des nouvelles générations (Génération Y, Génération G) qui arrivent sur le marché du travail avec des attentes et des habitudes souvent très différentes de celles des générations précédentes.

Andrew McAfee [2] a proposé une définition assez courte de l'entreprise 2.0 sous la forme de l'acronyme SLATES :
- Search : la possibilité de rechercher librement de l'information au sein de l'organisation facilite la réutilisation, le partage de connaissance et le ROI
- Links : utiliser les liens web pour construire les interconnexions au sein du contenu de l'entreprise, accessible en 24x7.
- Authorship : Permettre à chaque collaborateur d'avoir accès aux outils de l'entreprise 2.0 afin de générer du contenu
- Tags : Permettre une organisation individuelle, naturelle, non structurée et à la volée de l'information, afin que chacun puisse cartographier l'information simplement selon son mode de pensée, pour la retrouver et le recouper au plus vite. Les « tags » (mot-clés apposés librement sur le contenu) en deviennent alors l'outil principal.
- Extensions : Etendre la connaissance en permettant l'analyse des comportements et des activités des collaborateurs. Il ne s'agit pas ici de faciliter la surveillance des collaborateurs, mais bien de permettre à chacun d'identifier les expertises des autres, par exemple via la traçabilité des sujets abordés par chacun, du nombre d'interventions par sujet, etc.
- Signals : Rendre la consommation d'information efficiente en soulignant les changements, par exemple via les flux RSS.

Dion Hinchcliffe en donna par la suite une définition plus complexe, mettant plus l'accent sur la partie sociale (réseau social, relations non hiérarchiques,...) :


Cette vision de l'entreprise peut sembler très centrée sur les outils informatiques (ce qui est le cas), mais les apports de leur mise en œuvre sont résolument dédiés à l'amélioration de l'agilité. Les impacts qui en découlent touchent profondément le mode de fonctionnement des organisations, en changeant les relations humaines, le style de management, le mode de pensée des collaborateurs.

Ce concept « d'Entreprise 2.0 » n'est pour l'instant mis en œuvre que dans une minorité d'organisations, mais le cabinet de prospective Forester Research pronostique que le marché lié au développement de l'Entreprise 2.0 atteindra 4.6 milliards de dollars US en 2013 [3]

L'Entreprise 3.0 : Une vision à 5/10 ans pour une organisation de rupture ?

Une révolution annoncée
Alors que le concept d'Entreprise 2.0 peine encore aujourd'hui à pénétrer dans les organisations, prenons le pari que l'Entreprise 3.0 est déjà en gestation.

L'entreprise doit faire face à des contraintes de plus en plus fortes qui nécessitent qu'elle dépasse sa vitesse traditionnelle d'évolution. Elle est donc contrainte d'innover pour survivre, et pire encore, d'innover de manière radicale et très rapide, poussée par un marché qui peut se retourner en quelques mois. Il suffit de regarder l'évolution récente du marché de l'automobile, qui a pris de court les constructeurs : chute brutale des ventes de grosses cylindrées au profil des petites, pour contre-balancer la hausse du cours des carburants.

Ce besoin d'innovation impose donc de mieux capitaliser sur le gisement d'intelligence constitué par ses ressources humaines, ce que facilite l'Entreprise 2.0, mais aussi d'optimiser l'organisation de l'Entreprise et ses coûts.

La hausse des carburants n'a pas seulement pour effet de changer la nature du parc automobile, mais elle perturbe aussi l'activité économique au sens large en pénalisant certains secteurs (le transport routier, la pêche, et donc le coût final des biens de consommations en particulier lorsqu'ils nécessitent beaucoup de transport,...), mais aussi les ménages, qui voient leur budget « déplacement » augmenter sensiblement. Si les citadins des grandes villes peuvent partiellement palier à cet état de fait par une fréquentation plus importante des transports publics (+3% à 6% en France comme au USA), une grosse partie de la population a absolument besoin d'un véhicule pour se déplacer, ce qui crée des situations délicates avec parfois des solutions issues d'un passé lointain, comme ce centre Leclerc de St Nazaire qui a ainsi investi deux millions d'euros dans la construction d'un immeuble de logements dédié à son personnel, à proximité du magasin [4].

Les véhicules alternatifs économiques n'étant pas matures pour le moment, le problème reste globalement entier, même si des solutions se profilent pour 2009 ou 2010. L'évolution du climat et ses conséquences actuelles et futures commence aussi à entrer dans la conscience globale. Ceci commence à se répercuter sur le comportement des consommateurs et sur les normes (ne serait-ce que par l'apparition des mesures et de l'affichage systématiques de la production de CO2, qu'il s'agisse de véhicules ou de manifestations sportives). Le consommateur commence donc activement à privilégier les solutions les moins polluantes.

Ajoutons à cela les besoins exprimés par les nouvelles générations en termes de qualité de vie, et nous obtenons un besoin global qui ne cessera de grandir pour une transformation des organisations.

Le Télétravail : une solution ?

Il n'y a que 7,4% de télétravailleurs en France (contre 15% en moyenne en Europe du Nord [5] et 25% aux USA [6]), dont 5,4% en nomade et 2% à domicile [7], malgré l'implication des partenaires sociaux pour augmenter leur nombre.

 Pourtant, les entreprises qui l'ont expérimenté énumèrent tous les avantages associés :
- Amélioration de la qualité de vie des salariés (selon les étude, 46% [8] à 60 % [9] des salariés en rêvent),
- Economies réalisées pour les collaborateurs (à minima sur les transports) et pour les entreprises (par exemple sur les surfaces de bureaux nécessaires),
- Productivité augmentée de 20% [10],
- Plus de motivation et moins de stress,
- Compétitivité accrue via une augmentation de la flexibilité,
- Attractivité renforcée de l'entreprise, voire sauvegarde de l'emploi,
- Allègement des charges fixes, réduction de la pollution,
- etc.

Si certaines sociétés culturellement plus en pointe comme Cisco, Sun (50% de collaborateurs sans bureau), IBM, ou Intel (80% de télétravailleurs [11]) axent résolument leur organisation autour du télétravail, tandis que d'autres l'explorent (tels France Télécom ou EDF), elles ne représentent donc encore qu'une minorité. Les sénateurs voient aussi dans le Télétravail une solution pour faciliter le repeuplement des campagnes [12], et permettre à tous de trouver un emploi sans avoir besoin de se rapprocher des villes.

Caractéristiques des télétravailleurs par rapport aux travailleurs :

 

Pour les télétravailleurs

Pour l'ensemble des salariés

Caractéristiques

Fixes à domicile

Alternants à domicile

Nomades

Maîtrise des horaires

53%

61%

33%

10%

Travail de nuit (occasionnel ou régulier)

39%

69%

42%

30%

Travail le WE (occasionnel ou régulier)

73%

79%

61%

56%

Contrat précaires

10%

10%

7%

13%

Possibilité de promotion

45%

56%

56%

39%

Formation au cours des 12 mois

43%

40%

47%

28%

Rencontres collègues hors du travail

51%

63%

54%

52%

(part des salariés concernés, source : INSEE, Enquête PCV 1999-2003, calculs DARES)


Jusqu'ici, les freins explicites au télétravail en France étaient principalement :
- d'ordre juridique (besoin de contrats adaptés, nécessité d'avoir un espace dédié chez soit,...),
- psychologique (« loin des yeux, loin du cœur »)
- ou technologique (faible connexion des foyers à l'internet, faible équipement des ménages,...). Avec plus de 50% des foyers français connectés à l'internet haut débit, le frein technologique n'existe plus guère sous cette forme.

Cependant, une observation plus approfondie des organisations montre qu'il existe d'autres freins :
- Un frein managérial très culturel en France : les managers perçoivent la distance comme une perte de contrôle [13]. Palier à cela avec des moyens traditionnels implique une remise en cause des modes de management et la mise en place d'une relation plus formelle avec des objectifs et des délais précis, des réunions physiques ou téléphoniques régulières et prévues à l'avance, etc. le tout afin de rassurer le management sur la productivité des collaborateurs distants. Mais les manager français ne souhaitent guère ajouter une complexité supplémentaire à leur quotidien, ce dont on ne peut pas les blâmer.
- Le manque de lieux de « socialisation » (télécentres ou espaces de « co-working »), permettant aux télétravailleurs de se regrouper, de partager hors de leurs domiciles, d'accéder à des équipements technologiques avancés (téléprésence,...).

Si le télétravail semble clairement pouvoir aider les organisations à faire face à leurs challenges en répondant aux aspirations de leurs collaborateurs, cela concerne cependant plus particulièrement les postes de ceux dont la présence sur site n'est pas incontournable.

Des technologies émergentes pour l'Entreprise de demain

L'entreprise doit s'adapter, en tenant compte de contraintes parfois contradictoires. La collaboration électronique est née des besoins entre acteurs distants.

La technologie permet déjà de combler certains problèmes liés à cet éloignement :
- pouvoir se parler (téléphone)
- pouvoir se voir, si possible en vrai et en vraie grandeur (téléprésence, avatars)
- pouvoir partager visuellement des informations en temps réel (partage d'application à distance, web conférence)

Dans certains cas, il ne s'agit que de quelques mois avant que nous ayons la possibilité de répondre à certains besoins comme :
- pouvoir se déplacer physiquement, à plusieurs (dans un univers virtuel par exemple)
- pouvoir toucher les autres ou des objets (au sens premier aussi)

Cependant, les plus extravertis d'entre nous resteront encore longtemps frustrés de ne pas pouvoir utiliser certains de leurs sens, comme l'odorat, importants pour interagir complètement avec d'autres.

Comment définir l'Entreprise (3.0) de demain ?

Si l'Entreprise 2.0 a pour objectif de tisser des liens sociaux et de donner accès à la connaissance, afin de faciliter l'innovation et l'intelligence collective, la révolution de l'Entreprise 3.0 pourrait bien se placer sur le terrain de la collaboration à distance entre les hommes et de leur mode de fonctionnement professionnel au quotidien...

L'entreprise 3.0 serait donc une organisation :
- Qui a intégré les principes de l'Entreprise 2.0, et qui assume sa nature communicante.
- Qui assume les évolutions technologiques et les aspirations de ses collaborateurs à un rythme en phase avec les avancées, en particulier en mettant massivement en place du Télétravail 2.0 largement assisté par les technologies actuellement émergentes
. Ces technologies (univers virtuels, téléprésence, ...) apportent des solutions innovantes qui, en permettant un rapprochement virtuel des collaborateurs, favoriseront le télétravail en simplifiant les relations transversales et hiérarchiques.
- Qui, éclatée sur une large zone géographique, prend en compte le développement durable et les nouvelles contraintes pour réduire ses coûts tout en augmentant le bien-être de ses collaborateurs.

En privilégiant les relations plus ou moins formelles entre acteurs, indépendamment des hiérarchies, le concept d'Entreprise 2.0 constitue cependant une base utile et nécessaire pour le développement de l'Entreprise 3.0 car :
- Il favorise l'accès à l'information indépendamment des relations interpersonnelles physiques
- Il permet de constituer de vastes réseaux relationnels internes, réseaux qui, tels Viadeo ou Facebook, ne nécessitent pas nécessairement de rencontres physiques pour se mettre en place.

Au passage, une petite vidéo d'interviews à propos du "bureau de demain", trouvée sur Moovement : Il est intéressant de constater que cette vision d'une entreprise 3.0 éclatée et servie par la technologie est partagée par certains acteurs de cette vidéo :



Par Fabrice Poiraud-Lambert


Bibliographie :
[1] BENAVENT Eric (2005), "PME & NTIC",
[2] Fred Cavazza (2007), « Une nouvelle définition de l'Entreprise 2.0 »,
[3] Forester Research (2008), « L'Entreprise 2.0 : un business de 4.6 milliards de $ en 2013 »,
[4] Europe1 (2008), «Un patron de grande surface va loger ses salariés »,
[5],
[12], [13] Libération.fr (2008), « Le travail n'a pas la santé »,
[6] 01net.com (2008), « Le Télétravail ne décolle pas en France »,
[7] Journal Du Net (2008), « Télétravail, un concept en quête de formalisme »,
[8] CSA (2005)
[9] ANACT (2008), « Le télétravail au secours de la planète »,
[10] Selon l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ANACT)
[11] 01net.com (2008), « Le Télétravail ne décolle pas en France »,

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Published by Fabrice Poiraud-Lambert - dans Mgt - Grands principes
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