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Le monde change, pas les organisations ?

21 Septembre 2008 , Rédigé par Fabrice Poiraud-Lambert Publié dans #Mgt - Grands principes

Nous vivons une époque étonnante. Une époque de bouleversements profonds et rapides qui touchent tous les domaines, que ce soit en bien (évolutions fulgurantes des sciences et des technologies) ou en mal (dégradation rapide de l’écosystème, de l’état des ressources, des conditions de vie pour de nombreux humains).

L’impact de ces (r)évolutions se fait sentir à tous les niveaux : sociologiques & culturels, organisationnels, managériaux, commerciaux, économiques, légaux…

Pourtant, dans les certaines organisations, on peut parfois avoir l’impression que le monde s’est arrêté d’évoluer… Non, ce serait trop caricatural… peut-être faut-il le décrire autrement : les évolutions économiques et politiques sont généralement bien comprises et prises en compte, car cela affecte la rentabilité immédiate. L’entreprise est donc mobilisée pour réagir aux sursauts de l’économie et du business.

Mais peut-on pour autant affirmer que les organisations captent les autres changements du contexte et l’intègrent efficacement à leur réflexion, à leurs plans d’actions, à leur Vision ? 

- Les organisations ont-elles toutes une Vision ? … nous pourrions en parler longuement, mais ceci est hors de propos ici.

- Les DRH prennent-elles en compte l’évolution de la culture des (futurs) collaborateurs ? Certaines peut-être, mais d’autres semblent passer totalement à coté de la révolution Y. Parfois confrontées à des Turn Overs de 50% pour la première fois de leur histoire, elles restent dans leur axe traditionnel de stratégie de recrutement et d’organisation interne, sans prendre en compte la nouvelle dimension des nouvelles générations. Certains se demandent ainsi encore aujourd’hui s’il convient de donner à chacun une adresse de messagerie personnelle (et je ne parle pas de la banque), alors même que les Y n’arrivent pas à concevoir de travailler sans MSN, Facebook, et autres outils qui constituent leur panoplie habituelle, mais qu’ils ne trouveront souvent pas en entreprise.

- Le Marketing et les DSI intègrent t-il ces changements ? Chez certains, il est évident que oui. Chez d’autres, il est étonnant de constater que les départements sont parfois concentrés sur eux-mêmes et sur leurs méthodes passées, plutôt que sur les nouvelles attentes de leurs clients et prospects, qu’ils méconnaissent souvent, ou préfèrent ignorer. Cela se traduit par des stratégies sans envergure (mais néanmoins parfois coûteuses), centrées sur le présent (parfois sur le passé), plutôt que sur le futur et la prise en compte des besoins et des nouvelles opportunités.

- L’Entreprise 2.0 est-elle un mirage ? Là où certains rêvent déjà de l’Entreprise 3.0, l’Entreprise 2.0 reste encore un concept pour beaucoup… Combien de personnes autour de vous comprennent réellement l’intérêt de cette nouvelle organisation ? Combien en sont convaincus ? Combien évangélisent en interne ? De nombreux prestataires se sont engouffrés dans cette brèche et tentent de proposer les nouvelles solutions issues du web 2.0 à leurs clients. Mais à une époque où les difficultés économiques touchent durement les organisations là où elles sont les plus sensibles, combien sont réceptives aux opportunités proposées ? Personnellement, j’ai parfois l’impression d’être un extraterrestre lorsque j’ose suggérer qu’une solution de Web Conférence puissent optimiser les coûts et les processus de management et de décision (surtout dans un contexte difficile), qu’un Wiki (ou une base Lotus Notes) soit supérieur en efficacité à un simple échange de mails ou à un partage de fichiers, etc…

- …

La liste de ce genre de question est longue. Le dénominateur commun de tous ces points me semble cependant être profondément lié à la culture des managers, quel que soit leur niveau hiérarchique ou leur âge. Les organisations regorgent souvent de talents et de managers intelligents. Mais on ne se détermine que par rapport à ce que l’on sait.

Je suggère une petite étude : si vous prenez tous les cadres supérieurs et dirigeants de votre organisation, combien font une veille personnelle active à minima hebdomadaire sur un périmètre large ? Combien ont suivi une formation significative depuis leur formation initiale ? Pas des petits séminaires de 2 jours ici ou là, dont on ne retient généralement pas grand chose, mais une vraie remise à jour intensive qui oblige à sortir de son « rail » pour ouvrir les yeux sur le monde ?

N’y aurait-il pas une corrélation entre un sérieux manque de remise à jour du management et un écart de plus en plus grand entre « de bonnes vieilles habitudes » et un monde qui change à une vitesse croissante ? Dans un monde en pleine révolution, la survie de l’organisation ne passe t-elle pas par l’actualisation de la culture et des capacités de compréhension des managers, afin de faciliter l’innovation ? Certes, cela a un coût, mais il semble négligeable par rapport au ROI qui en découle ensuite. Par contre, il s’agit là d’une politique RH volontaire qui s’inscrit dans le temps… peut-être est-il déjà trop tard pour certains.

Par Fabrice Poiraud-Lambert

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Vincemobile 21/09/2008 22:00

Article très intéressant. On est en effet ahuri par le manque de créativité des entreprises. Mais l'agilité devient un exercice difficile dans des structures énormes, stratifiées où l'initiative n'est que peu valorisée. On s'achète une bonne conscience via des pubs sur Facebook et ça s'arrête là.

Maintenant, je suis persuadé qu'au delà de 100-120 personnes, les structures ne peuvent plus être agiles : la technostructure prend le pas sur le reste.

Fabrice Poiraud-Lambert 22/09/2008 19:37


Il existe des organisations de grandes tailles (de 30 000 à 300 000 personnes) qui savent innover : 3M, WL Gore & Associates (la société qui fabrique le Goretex, et qui a un mode de
fonctionnement interne hallucinant), IBM (là, c'est tout l'un ou tout l'autre !), CISCO, Microsoft (idem IBM...). Je ne pense pas que ce soit fondamentalement la taille qui soit un frein ou un
levier. Certes, une startup aura souvent une organisation "adhocratique" naturellement tournée vers l'experience et l'absence de règle, car elle n'aura pas encore la maturité nécessaire pour
définir des normes de fonctionnement plus rigides. Mais elle n'aura pas les moyens non plus d'innover de manière coûteuse comme IBM sait le faire par exemple, ou d'avoir des collaborateurs dédiés à
la mise en place de solutions collaboratives non directement rentables.
A mon sens, ce sont les hommes (les leaders) qui font la différence par le "souffle" qu'ils insuflent dans leur organisation. La Technocratie (ou "bureaucratie mécaniste" pour reprendre un terme de
la théorie des organisations ?) n'est pas systématique dans toutes les grandes organisations : il en existe où la liberté d'entreprendre et de sortir des règles existe, mais le manque de Vision et
de compréhension des enjeux et des révolutions actuels aura souvent tendance à figer toute initiative non directement liée de manière évidente au core business. Une manière de privilégier la vision
à court terme sur le moyen ou long terme. Mais cela convient probablement tout à fait aux actionnaires...