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Innovation - Partie 2 : Reformer les managers

31 Octobre 2007 , Rédigé par Fabrice Poiraud-Lambert Publié dans #Innovation

Nous l’avons vu dans la première partie, l’innovation est un besoin critique d’une majorité d’organisations, afin de préserver et/ou développer leur avantage concurrentiel.
 
Pour autant, innover ne consiste pas à se lever le matin avec pour objectif de trouver une bonne idée nouvelle ! Il s’agit d’une démarche volontaire, globale, qui doit être poussée par le management, et qui peut prendre du temps.
 
Dans la cartographie ci-dessous, j’ai mis la « Mobilisation » derrière « l’intelligence collective », mais j’aurais tout aussi bien pu la mettre derrière « Management », tant il s’agit de la responsabilité des Managers que de mobiliser les troupes :
 
 Innovation-light.jpg
 
Une autre responsabilité des managers consiste à prendre (idéalement) les bonnes décisions, ce qui implique d’avoir les bons critères de décision (la notion de « bonne décision » étant évidemment relative et liée à l’angle de vue, certains préférant prendre un décision, même mauvaise, plutôt que de ne rien faire).
 
Dans ce domaine, il est parfois frappant de constater que de nombreux managers sont entrés dans une sorte de routine, générée par l’expérience. Or, si l’expérience est souvent précieuse, elle se révèle aussi parfois handicapante, en particulier lorsqu’il s’agit de prendre des positions dans un contexte de plus en plus rapidement changeant. Des décisions qui auraient été sensées il y a 10 ans, sont parfois aujourd’hui choquantes ou contre-productives, parce que le contexte (politique, économique, social, technologique, environnemental, légal) à complètement changé.
 
Pourtant, il n’est pas rare de voir de nos jours des décideurs prendre ces positions sans tenir compte de ces changements de contexte, parfois simplement parce qu’ils n’en ont tout simplement pas connaissance ou conscience ! Et ces décisions peuvent impacter toute la dynamique d’innovation de l’organisation.
 
Ainsi, les décideurs qui ont une influence sur le mode de fonctionnement global d’une organisation, portent-ils une responsabilité particulière sur la dynamique des acteurs internes.
 
Prenons un exemple :
Imaginons que l’un de vos managers soit chargé d’acquérir une solution collaborative, afin de faciliter l’innovation dans votre organisation. L’objectif de la solution est donc entre autres, si je me réfère à la cartographie ci-dessus :
-         de partager, et de valoriser ce partage
-         de coordonner en temps réel
-         d’aplatir l’organigramme et de réduire la pression hiérarchique
-         de permettre de récompenser la participation (ce qui implique de la mesurer)
 
Nous avons maintenant plusieurs cas de figure :
 
1-     Notre manager a l’expérience des achats, mais ne sait pas exactement ce qu’est l’innovation, ni les concepts qui la sous-tende. Par ailleurs, son style personnel de management est plutôt de type paternaliste, avec une faible tendance à déléguer. Enfin, sa culture technologique est globalement faible.
 
Quels seront à votre avis ses critères de choix pour cette nouvelle solution ? :
o       la moins chère ?
o       un système avec Workflow de validation des publications à N niveaux ?
o       un système qui nécessite qu’une stricte sélection de Managers seulement soit autorisée à créer de nouveaux espaces de collaboration ?
o       un système qui favorise la re-facturation interne en fonction de l’usage de l’outil ?
 
2-     Imaginons maintenant que notre manager ait un profil tout autre : Tout aussi expérimenté, il est conscient des attentes des différentes générations de collaborateurs, grâce à l’observation de ses enfants par exemple, et il a une culture informatique raisonnable. Conscient des contraintes liées aux processus d’innovation, il a une tendance managériale naturelle à favoriser la prise d’initiative chez ses collaborateurs.
 
Pour le coup, ses critères de sélections peuvent être :
o       la solution la plus conviviale, simple et adoptable spontanément
o       la solution qui permettra à chacun d’interagir sans contrainte (RSS, alertes,…)
o       la solution la plus fonctionnelle (performances, possibilités,…)
o       celle qui favorisera l’utilisation via la valorisation des expertises
 
Dans cet exemple, le style naturel du décideur est important, mais ce qui peut aussi influencer la décision est la formation. Non pas la formation initiale du Manager, qui, bien que survalorisée en France, est aussi sujette à obsolescence, mais la formation continue.
 
Nombreuses sont les organisations qui forment leurs managers. Mon constat est cependant que la majorité des formations en Management sont relativement courtes (quelques jours) et peu efficaces : les quelques 5 à 10% qui sont retenus dans le meilleur des cas sont souvent peu appliqués en pratique, faute d’une imprégnation suffisante, qui ne résiste pas à l’inertie du quotidien vite retrouvé.
 
Ma suggestion : reformer le management tous les 7 ans, pour une « mise à jour » de fond de 15 à 20 jours (en continu ou répartis sur quelques mois à raison de plusieurs jours par mois) qui permettra :
-         de faire le point sur les fondamentaux
-         de permettre à tout le management de prendre du recul
-         de développer de nouveaux réflexes adaptés à un nouveau contexte
 
Quand je dis « reformer le management », j’y inclus tous les niveaux hiérarchiques : il est à mon sens dommageable que le management intermédiaire seul soit formé par exemple, car il ne pourra pas alors partager les concepts nouvellement appris et ses réflexion avec un management supérieur qui ne les comprendra pas nécessairement. Idem dans l’autre sens.

Par Fabrice Poiraud-Lambert

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