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Gérer le changement : Mnémotechnique !

24 Octobre 2007 , Rédigé par Fabrice Poiraud-Lambert Publié dans #Mgt - Grands principes

Avec l’innovation permanente est apparu la nécessité de gérer le changement qui découle des perturbations liées à l’adaptation de plus en plus rapide des organisations à leur contexte.
 
Or, les managers actuellement en poste dans les organisations ont souvent été formés il y a 10, 15, 20 ans ou plus, par des professeurs eux-mêmes formés à des méthodes plus anciennes. Si les organisations forment souvent en continu leurs cadres à toutes sortes de disciplines, combien de ces formations ne laissent qu’une empreinte bien pâle, peu appliquée car vite oubliée ?
 
Par ailleurs, les phénomènes sociaux se succèdent, et changent la nature même des collaborateurs managés, rendant de fait la culture managériale existante obsolète, parfois avec un rythme très rapide. La « génération Y » est l’un de ces phénomènes récemment identifiés, tout comme l’avènement de l’Internet, et surtout de l’Internet haut débit, a changé les usages et la culture des individus.
 
Bref, nous autres, Managers Quadra et Quinqua, sommes aujourd’hui confrontés à des cascades sans fin de changements à gérer, et nous ne sommes souvent équipés que de notre bon sens et de notre expérience (parfois inadaptée face aux nouveaux contextes). Il nous manque une méthode, un Mnémotechnique, qui nous guiderait sur le chemin du changement. Certes, cela ne suffit pas, et encore faut-il apprendre à maîtriser et mettre en œuvre les concepts qui se cachent derrière, mais il faut bien commencer par quelque chose !
 
Voici donc une synthèse personnelle de diverses méthodes, inspirée de Davide Sola, Frery & Al. :
 
 

Changement-Methodo.gif

 
 
 
1-      Etablir le sens de l’urgence : L’objectif est ici de raconter une histoire capable de changer la vision de l’auditoire ou a minima de lui donner de nouvelles perspectives, et de le convaincre de participer au « voyage ».
 
2-      Créer et communiquer la Vision : L’auditoire n’acceptera de participer au « voyage » que s’il sait sur quel chemin on souhaite l’emmener. La vision pourra avoir été créée au préalable, ou être élaborée collaborativement (implication et adhésion) avec tout ou partie de l’auditoire.

Ex : Lorsque Carlos Ghosn est arrivé à la tête de Nissan et 1999, après avoir expliqué la situation critique de l’entreprise, il a ainsi publiquement annoncé qu’il se donnait 3 mois pour concevoir un plan de redressement.
 
3-      Créer un consensus autour de la Vision : Communiquer la vision est fondamental, car elle donne une direction commune aux actions individuelles. Cependant, une vision partagée et adoptée par une large part de la communauté concernée sera d’autant plus fédératrice. La réflexion collaborative autour des moyens pour d’atteindre la vision est une méthode qui permet l’alignement des collaborateurs.
 
Ex : Toujours dans le cas de Nissan, Carlos Ghosn a ainsi créé 9 équipes transverses, regroupant des collaborateurs de tous les services, avec pour mission d’établir en quelques semaines un plan sans tabou permettant de redresser l’entreprise. Si les premières semaines n’ont guère été productives, les équipes ont fini par « se lâcher » et par définir un plan d’action réaliste et crédible, qui a d’ailleurs permis de dépasser les objectifs annoncés. Carlos Ghosn n’a ainsi pas imposé une vision, mais l’a fait créer de toutes pièces par les collaborateurs, la rendant ainsi crédible et plus facilement adoptable.
 
4-      Former une coalition puissante : Changer implique de bousculer les habitudes (donc de créer du stress, de l’incertitude), et de modifier les jeux de pouvoirs internes des organisations. Comme tout changement implique la création (même fugace) de résistance (voir le principe du « cycle du deuil », dont voici un exemple dans le cas d’une maladie  : http://www.arthrite.ca/tips%20for%20living/dealing%20with%20emotions/arthritis%20and%20cycle%20of%20grief/default.asp?s=1), il est critique, en particulier lorsque le changement est important, de fédérer autour du projet des acteurs influents et avec suffisamment de pouvoir pour lutter contre les acteurs qui ne manqueront pas de résister, et pour accélérer le déploiement du changement. Dans un tel contexte, la formalisation d’une matrice d’analyse de la socio-dynamique des acteurs peut se révéler utile pour mieux identifier les « alignés », les « hésitants », les « opposants », les « irréductibles », etc…
 
5-      Laisser les équipes s’approprier le changement
Faire en sorte que le changement vienne des équipes, afin que leur implication dans les réflexions et les décisions se traduisent par une appropriation plus rapide et efficace. Ceci est évidemment plus simple à mettre en œuvre dans un contexte de changement incrémental ou radical à long terme, plutôt que dans un changement radical.
 
6-      Montrer l’exemple
Pour convaincre les sceptiques, une bonne méthode est de montrer l’exemple, pour démontrer que le changement est possible. En fonction des projets de changement, cet exemple pourra être montré par le pilote du projet, le management, et/ou une sélection de personnes alignées sur le projet.

7-      Construire les nouvelles aptitudes nécessaires
Former et accompagner les acteurs concernés par le changement, afin qu’ils puissent adopter un comportement compatible avec le changement demandé, et que ce changement soit s’ancre dans les habitudes.
 
8-      Changer le contexte ou l’environnement
Changer le contexte ou l’environnement permet de démontrer, aux sceptiques, que le changement est en marche. Il suffit parfois d’actions simples, comme repeindre les murs, ou déplacer les meubles.
 
9-      Planifier des Quick Wins
Définir des objectifs faciles à atteindre, afin de permettre la célébration publique des premiers succès, pour que chacun puisse constater que cela peut fonctionner.
 
10- Mettre en place des mécanismes de renforcement
Donner un signal fort en récompensant (vraiment) ceux qui adhèrent au changement, et en pénalisant ceux qui y résistent.
 
11- Institutionnaliser le changement
Mettre en place des « rites » qui renforceront la symbolique autour du changement recherché.
 
 
 
Références :
-         FRERY Frédéric, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan, JOHNSON Gery (2005), Stratégique, Paris, Pearson Education,
-         SOLA Davide
 
Par Fabrice Poiraud-Lambert

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