(Suite de la première partie)

Les freins conceptuels
 
Peu ou mal connus, certains outils collaboratifs véhiculent des images ou des idées préconçues qui luttent contre leur adoption dans les organisations : 
 
- « Outil collaboratif » = « simple partage de fichiers ou d’information ». La notion de « collaboration » étant souvent galvaudée et réduite à sa plus simple expression, la mesure de l’apport des solutions collaboratives est souvent faussée et minimisée.
 
- L’aspect « grand public » de certains outils (Blogs et Wikis en particulier) les dévalorise aux yeux des directions générales, pour qui les outils collaboratifs ouverts tels les blogs et les Wikis sont certes très attractifs et séduisants, mais qui considèrent (parfois à juste titre) que sans règle claire d’utilisation, les contenus peuvent devenir rapidement anarchiques et incontrôlables, ce qui peut engendrer l’inverse de ce que l’entreprise recherche ([1]).
 
En France, la tendance est à privilégier le « Pourquoi » (conceptualisation), alors que les anglo-saxons privilégient le « Comment » (utilisation). Les organisations françaises ont donc une tendance naturelle à essayer d’étudier les besoins puis de rechercher un outil ou un concept pour y répondre, là où les anglo-saxons adoptent plus rapidement les outils en cherchant plutôt comment en tirer parti pour répondre à l’un de leurs besoins. La mise en œuvre de nouvelles solutions est donc souvent plus précautionneuse et lente en France.

Les freins organisationnels
 
Lorsque les collaborateurs sont potentiellement prêts à accepter les outils collaboratifs, il existe cependant des circonstances où leur déploiement pourrait se traduire par un (risque d’) échec : 
 
- BROWN (2002) déconseille l’utilisation d’outils collaboratifs pour gérer de grands projets de réorganisation lorsque ces outils ne sont pas déjà en place : changer l’organisation du travail en même temps que l’outil informatique peut engendrer une forte réaction de rejet du projet. ([2])
 
- Le fait de laisser des collaborateurs agir en marge de l’organisation (ie de manière transverse alors que l’organisation est fortement hiérarchisée) peut être vécu comme un problème par le management.
 
Par ailleurs, DOWNES & MUI (1998) ont créé la « Loi des bouleversements » (ou « Loi des retombées fracassantes ») comme étant la conjugaison des lois de Moore et de Metcalfe. Leur postulat est qu’avec des performances qui doublent tous les 18 mois pour le même prix, et des réseaux (collaboratifs et sociaux par exemple) qui deviennent irrésistibles à partir d’une certaine taille, les mutations technologiques accélèrent de manière exponentielle, alors que les mutations sociales, politiques et économiques n’arrivent que progressivement. La mise en oeuvre des dernières technologies est donc confrontée à la difficulté pour les organisations de les appréhender et de les digérer (ie les mettre en œuvre) à la vitesse où elles apparaissent ([3]).
 

Illustration 17 : Le changement : des vitesses de propagation inégales
Selon DOWNES & MUI
 
Nous arrivons donc à des situations où les avancées technologiques, après avoir atteint le seuil critique de la loi de Metcalfe, se transforment en avancées sociales, économiques ou politiques, parfois de force, ce qui explique aussi que les organisations soient d’une part en retard et d’autre part souvent en retrait par rapport aux avancées actuelles : il leur faut un temps d’adaptation qui demande un effort, sous peine sinon d’être complètement ringardisées sans parfois s’en rendre compte.
 
Prenons quelques exemples :
- Le commerce électronique a considérablement modifié l’économie (pas seulement au travers de l’explosion de la « bulle »), en prenant au dépourvu l’Etat, les institutions et les organisations. Il a fallu cadrer juridiquement son utilisation d’un coté, mais il a surtout fallu que toutes les organisations commerciales apprennent (parfois à leurs dépends) à reconsidérer complètement leurs activités, ou leur chaîne de valeur, pour tenir compte de nouveaux entrants « virtuels » très agressifs sur les prix.
 
- si l’utilisation des blogs et des forums est encore peu courante en entreprise (à part certains pionniers sous haute surveillance), le monde politique s’en empare pour préparer la campagne présidentielle de 2007 ([4]). 
 
- La messagerie instantanée (Chat) est massivement utilisée à titre privé par les individus, particulièrement les plus jeunes. Si de nombreuses entreprises ont déployé des systèmes de messagerie instantanée en interne, plus nombreuses sont celles qui ne l’ont pas fait… officiellement. Ce qui n’empêche pas les Chats officieux de se déployer, parfois totalement ignorés (et donc incontrôlés) par les DSI.
 
Les freins managériaux
 
La conviction du management est un moteur ou un frein puissant : selon FILIPPONE (2005) « La vraie légitimité d'un projet intranet est donnée par la direction générale ; un taux de 100% d'utilisateurs satisfaits ne suffit pas à assurer la pérennité d'un intranet. Dans le cas où la direction générale est convaincue, l'adhésion d'une moitié des utilisateurs suffit à adopter l'outil » ([5]).
 
La société Knowings (2003), dans son enquête annuelle (« Vision des dirigeants en matière de KM »), révélait d’autres types de freins managériaux :
- La structure trop hiérarchique de l’entreprise, qui peut alors s’opposer à la mise en place de modes de communication transverses
- Le manque de formation et d’accompagnement, et son cortège de frustrations et freins à l’adoption
- La nécessité d’initier des changements de comportements importants : qui souhaite spontanément aider quelqu’un qu’il ne connaît pas dans l’entreprise, en lui donnant des connaissances accumulées pendant des années et qui font la valeur d’une personne ? Selon LEVAN (2002), une solution consiste à payer les contributions des collaborateurs sur les outils collaboratifs. Mais cette méthode peut être mal perçue dans certains pays, dont la France ([6]).
 
JOSSERAND & DE SAINT LEGER mentionnent des difficultés lorsque la création de communautés de pratiques se heurte à la volonté de l’entreprise de créer du concret directement utilisable. Le management ne laisse pas toujours la liberté aux membres de la communauté d’échanger de manière floue, non cadrée (ce qui pourtant peut donner lieu à l’Innovation). Certains managers peuvent ne pas accepter qu’une communauté ne produise pas du contenu directement visible (ie pas seulement au travers des projets de chacun) et valorisable. Ces managers peuvent associer une notion de pouvoir ou de carrière personnelle à la « performance » de la communauté, ce qui nuit à l’essence même de la communauté ([7]).
 
Le « lâcher prise » du management, nécessaire au développement de l’utilisation des outils collaboratif, est un changement de culture qui ne peut pas se faire simplement, sans accompagnement auprès de managers habitués et payés de longue date à tout garder sous contrôle.
 
Enfin, les objectifs des collaborateurs sont généralement exclusivement centrés sur l’individu et non sur la collectivité, ce qui lutte contre la logique de certaines solutions et de certains concepts. 
 

Les freins stratégiques
 
Même lorsque l’envie est là, le management est forcé de se poser certaines questions concernant :
 
- Les coûts d’achat (parfois très élevés chez certains fournisseurs) et d’implémentation des solutions collaboratives, en particulier dans des organisations de grandes tailles, fortement décentralisées.
- Un retour sur investissement (ROI) non clairement évaluable, en particulier lorsque l’organisation n’a aucune expérience de l’utilisation des solutions collaboratives et de leurs apports réels.
- La tentation de la protection de l’avantage concurrentiel : plus l’information est disponible, et plus la concurrence peut se l’approprier rapidement ([8]).
 
Les freins techniques
 
En supposant que tous les freins précédemment décrits aient été balayés, il reste encore à étudier la partie technique des solutions :
 
- La présence de serveurs de fichiers, solution maîtrisée par tous les collaborateurs, est probablement un frein technique parmi les plus importants : tant que les serveurs de fichiers existeront, les utilisateurs continueront à les préférer aux autres solutions de partage de documents, car leur usage n’implique aucune remise en cause, malgré les défauts avérés. 
 
- La complexité de certaines interfaces. Si les services informatiques expliquent souvent la non utilisation des outils collaboratifs en raison du besoin en accompagnement associé, IDC souligne que si des millions de personnes ont adopté d’autres outils que la messagerie (la messagerie instantanée, les blogs), il y a probablement une raison liée à la facilité d’utilisation de ces outils et à leur valeur ajoutée évidente ([9]). Les outils mal adaptés au besoin de l’organisation pourront occasionner des pertes de temps importantes.
 
- Le non équipement ou l’incompatibilité de l’équipement de certains collaborateurs est aussi un frein technique important, autant que financier, organisationnel ou managérial. 
 
- Les risques de sécurité induits par la mise en œuvre de solutions communicantes dont les flux ne sont pas contrôlés par les systèmes de protection de l’organisation (anti-virus, anti-spam, anti-intrusion,…).
 
- Les systèmes de sécurité des organisations pénalisent aussi souvent le déploiement de certaines solutions Internet, faute de pouvoir passer au travers. 
 




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[1] BALMISSE Gilles (2005), Guide des outils du Knowledge Management – Panorama, choix et mise en œuvre, Paris, Vuibert, p. 290
[2] Brown Stephen (2002), « Pour tous les processus séquentiels, les outils collaboratifs ont un avenir, pour le reste… », JDN Solutions.com
[3] DOWNES Larry, MUI Chunka (1998), L’innovation irrésistible, Paris, Village Mondial, p.46-50
[4] ex : http://www.desirsdavenir.org, le site de campagne de Ségolène Royale, ou http://blog-ump.typepad.fr/blog/, le blog de campagne de Nicolas Sarkozy
[5] FILIPPONE Dominique (2005) « Comment promouvoir son intranet auprès de la direction générale et des utilisateurs ? », JDN Solutions.com
[6] SIX Nicolas (2002), «Bouleverser les habitudes, ou y coller au plus près ?», JDN solutions.com, http://www.journaldunet.com/solutions/0210/021028_2colla.shtml
[7] JOSSERAND Emmanuel & DE SAINT LEGER Bertrand (2004), « Les difficultés pratiques des communautés de pratique », AIMS, www.strategie-aims.com
[8] FRERY Frédéric, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan, JOHNSON Gery (2005), Stratégique, Paris, Pearson Education, p.550
[9] LEVITT Mark & MAHOWALD Robert (2002), « There Should be More to Collaboration than Email », IDC & GROOVE NETWORKS, p.7

Par Fabrice Poiraud-Lambert

J’aime bien le dernier paragraphe de la réflexion de Jon qui amène la notion de sociologie organisationnelle et qui lie KM et 2.0 aux changements fondamentaux à survenir au cours des prochaines années au sein des entreprises, 2.0 ou pas. Des changements que j’ai associés dans mon billet précédent à l’arrivée des nouvelles générations 2.0 et 3D (la génération Y et la NetGen). À ce sujet, Éric Blot se demandait en commentaire :

«Mais pour que les générations 2.0 et 3D imposent une nouvelle façon de se comporter dans l’entreprise, ne devons nous pas attendre qu’ils vieillissent un peu eux aussi et prennent véritablement les commandes des postes clés de nos entreprises   ?»

À cette interrogation, je réponds par la négative. Comme le dit Jon, ils vont profondément marquer la sociologie organisationnelle au cours des 5 à 10 prochaines années. Les services RH appréhendent un choc culturel et générationnel et sont présentement avides de solutions pour contrer ce phénomène. La vague, que dis-je, le Tsunami de départs à la retraite d’ici 2014 et le renouvellement de cette main d’oeuvre va forcer la hiérarchie traditionnelle à s’adapter. Le changement de paradigme est là ! Avant, quand la vague du BabyBoom a investi les entreprises, hommes et femmes ont adhéré au  modèle hiérarchique traditionnel. Comme le disait un manager français à qui j’en ai déjà parlé : «Donnez-leur an an et vous verrez, ils auront intégré le moule.» Tu peux bien manifester et avoir les cheveux longs à l’école mais au bureau c’est complet-cravate et cheveux courts. Tu commences en bas de l’échelle, tu te bâtis une carrière, tu accumules l’information et les contacts et tu gravis les échelons de la hiérarchie en partageant le moins possible parce que l’information, c’est le pouvoir.

Ce modèle traditionnel basé sur la compétition interne est présentement mis à mal par les «petits nouveaux» de la génération Y. Ces derniers se foutent bien de la «culture d’entreprise». Ils sont mobiles et veulent non seulement une qualité de vie mais aussi une qualité de travail. Un travail basé sur autre chose que la compétition et le semaine officieuse de 70 heures. C’est pour cette raison que j’avais conclu qu’ils allaient imposer à l’entreprise leurs valeurs, leur mode de vie, leur façon de voir le travail, leur façon de collaborer et leurs outils pour le faire.

Et que je disais que la vieille hiérarchie n’a qu’à bien se tenir car une autre et à la veille de naître et Jon Husband en parle depuis déjà quelques années : la Wirearchy. Une relation à l’autorité beaucoup plus inclusive, moins autoritaire, plus participative et non directive. Une entreprise plus horizontale que verticale et branchée non seulement sur les technologies mais sur la créativité de ce que l’on appelle encore aujourd’hui et de façon très 1.0, son «capital humain»."